Minor Food ขอโตนอกห้าง แค่เปิดร้านใหม่ไม่พอ ต้องเปิดไวด้วย เร่งเกมแฟรนไชส์ ปูทางสู่ 4,500 สาขาทั่วโลก

มีหลายแบรนด์ขนาดนี้ โจทย์ต่อไปของ Minor Food คือจะทำอย่างไรให้ธุรกิจโตได้อีก เพราะการเปิดร้านในห้างอย่างเดียวอาจไม่เพียงพออีกต่อไป บริษัทจึงเริ่มมองหาทำเลนอกห้าง ทดลองร้านขนาดเล็ก และปรับรูปแบบการลงทุนให้เหมาะกับแต่ละแบรนด์ โดยมีเป้าหมายใหญ่คือการขยายร้านอาหารให้ครบ 4,500 สาขาทั่วโลกภายในปี 2029

ธันยเชษฐ์ เอกเวชวิท ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายพัฒนาธุรกิจ บริษัท เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ได้มาเล่าถึงเบื้องหลังการนำร้านอาหารที่เคยอยู่ในห้างออกไปเปิดข้างนอก ซึ่งไม่ใช่แค่การย้ายทำเล เพราะพฤติกรรมลูกค้า ต้นทุน และข้อจำกัดของพื้นที่ล้วนแตกต่างกัน สิ่งที่ต้องเปลี่ยนจึงอาจเป็นตั้งแต่ขนาดร้าน รูปแบบครัว ไปจนถึงวิธีบริหารสาขา

เริ่มจากแบรนด์ที่มีโอกาสสำเร็จ ทดลอง 3–5 สาขาก่อน

เหตุผลหนึ่งที่ Minor Food ต้องมองหาช่องทางนอกห้าง คือหลายแบรนด์เริ่มขยายสาขาในศูนย์การค้าจนเข้าใกล้ขีดจำกัดของพื้นที่ แม้บางแห่งจะยังเปิดสาขาเพิ่มได้ แต่ก็ไม่ใช่ทุกห้างที่จะมีพื้นที่รองรับ และไม่ใช่ทุกทำเลที่จะเหมาะกับการเปิดร้านรูปแบบเดิม

ธันยเชษฐ์ มองว่า โจทย์ของบริษัทจึงไม่ใช่แค่การหาทำเลใหม่ แต่ต้องกลับมาคิดว่าแต่ละแบรนด์จะออกจาก Traditional Channel ที่เคยอยู่ได้อย่างไร บางแบรนด์อาจต้องพัฒนาแนวคิดร้านใหม่ ขณะที่บางแบรนด์อาจต้องปรับขนาดร้าน ดีไซน์ หรือเงินลงทุนให้เหมาะกับพื้นที่นอกห้าง

"เราเลือกเริ่มทดลองกับ Dairy Queen เพราะเป็นแบรนด์ที่ใช้เงินลงทุนไม่สูง และมีฐานลูกค้าค่อนข้างกว้าง โดยเริ่มจากการทดสอบประมาณ 3–5 สาขาในทำเลที่แตกต่างกันก่อน"

การทดลองครอบคลุมทั้งพื้นที่พักอาศัย ใกล้มหาวิทยาลัยซึ่งเป็นหนึ่งในกลุ่มลูกค้าหลักของแบรนด์ รวมถึงพื้นที่ที่มีคนเดินทางผ่านหรือ Transit Zone เพื่อดูว่าร้านในแต่ละบริบทจะตอบโจทย์ลูกค้าได้มากน้อยแค่ไหน

แนวคิดสำคัญคือ การกำหนดโจทย์ให้ชัดตั้งแต่ก่อนเปิดร้านว่า ต้องการเรียนรู้อะไรจากแต่ละทำเล เมื่อเปิดแล้วจึงนำผลลัพธ์มาประเมิน หากทำเลไหนไปได้ดีก็ค่อยขยาย หากไม่เป็นไปตามเป้าก็ลดขนาดหรือหยุดการขยายในพื้นที่นั้น

"การเปิดร้านไม่ได้เป็นเพียงการดูยอดขาย แต่เป็นการเก็บข้อมูลเพื่อทำความเข้าใจว่าแบรนด์เหมาะกับพื้นที่แบบไหน และควรใช้รูปแบบร้านอย่างไรจึงจะเติบโตต่อได้" ธันยเชษฐ์ ย้ำ

อย่าคิดว่าลูกค้านอกห้างเหมือนลูกค้าในห้าง

อีกหนึ่งบทเรียนจากการทดลองคือ พฤติกรรมผู้บริโภคในพื้นที่นอกห้างอาจมีรายละเอียดแตกต่างจากที่บริษัทเคยคุ้นเคย แม้จะเป็นแบรนด์เดียวกันก็ตาม

ธันยเชษฐ์ยกตัวอย่าง Dairy Queen ซึ่งพบว่าลูกค้านอกห้างมีความต้องการซื้อสินค้าในช่วงเวลากลางคืน โดยเฉพาะช่วงประมาณ 23.00–24.00 น. บริษัทจึงต้องนำข้อมูลดังกล่าวมาพิจารณาปรับเวลาเปิดให้บริการให้สอดคล้องกับพฤติกรรมของคนในพื้นที่

ขณะเดียวกัน การอยู่ใกล้บ้านยังทำให้เกิดโอกาสในการซื้อสินค้าบางประเภทที่อาจไม่ได้เกิดขึ้นชัดเจนในห้าง เช่น ไอศกรีมเค้กที่ลูกค้าสามารถซื้อกลับบ้านได้สะดวกขึ้น เพราะไม่ต้องเดินทางไกลหรือกังวลเรื่องการละลายระหว่างทาง

สิ่งที่บริษัทเรียนรู้จากเรื่องนี้คือ ไม่ควรนำสมมติฐานจากร้านในห้างไปใช้กับร้านนอกห้างทั้งหมด แต่ต้องดูว่าลูกค้าในพื้นที่นั้นมีพฤติกรรมอย่างไร และมีโอกาสสร้างยอดขายเพิ่มเติมจากช่วงเวลา หรือโอกาสการบริโภคแบบใดได้บ้าง

การเปิดร้านนอกห้างจึงไม่จำเป็นต้องหมายถึงการแย่งยอดขายจากสาขาเดิมเสมอไป หากวางทำเลและรูปแบบให้เหมาะสม ก็อาจเข้าถึงลูกค้าหรือโอกาสการบริโภคที่ร้านในห้างเข้าไม่ถึงได้

Modular Store ลดเงินลงทุน เปิดทางให้ย้ายทำเลได้

จากการทดลองกับ Dairy Queen บริษัทเริ่มต่อยอดแนวคิดร้านขนาดเล็กไปยังแบรนด์อื่น อย่างเช่น The Pizza Company ที่เปิดร้านในรูปแบบ Modular Store บริเวณหน้า 7-Eleven ย่านด่านสำโรง

ร้านรูปแบบนี้ไม่ได้มีพื้นที่นั่งรับประทานเหมือนสาขาทั่วไป แต่ปรับกระบวนการทำงานให้สามารถผลิตอาหารจากพื้นที่ครัวขนาดกะทัดรัด หรือ Box ที่มีขนาดใหญ่กว่ารูปแบบของ Dairy Queen รองรับการขายเมนูปกติของ The Pizza Company ทั้งการซื้อกลับและการจัดส่ง

หัวใจของโมเดลนี้คือการลดขนาดพื้นที่และเงินลงทุน โดยการลงทุนอยู่ที่ประมาณ 'ครึ่งหนึ่ง' ของร้านขนาดใหญ่ ขณะที่ยอดขายทำได้ราว 70% ของร้านใหญ่ ซึ่งเป็นตัวเลขที่ทำให้เห็นว่าการลดขนาดร้านไม่ได้หมายความว่าจะต้องสูญเสียโอกาสทางธุรกิจไปในสัดส่วนเดียวกัน

นอกจากเงินลงทุนที่ลดลงแล้ว Modular Store ยังมีข้อได้เปรียบเรื่องความยืดหยุ่น หากทดลองเปิดแล้วพบว่าทำเลไม่เหมาะสม บริษัทสามารถย้ายตัวร้านซึ่งมีลักษณะเป็นโมดูลหรือคอนเทนเนอร์ไปยังพื้นที่อื่นได้ แทนที่จะต้องแบกรับต้นทุนการลงทุนในสถานที่เดิมทั้งหมด

สำหรับธุรกิจแฟรนไชส์ การลดเงินลงทุนเริ่มต้นยังช่วยลดอุปสรรคในการหาผู้ลงทุนรายใหม่ เพราะไม่ใช่ทุกคนที่จะสามารถลงทุนกับร้านขนาดใหญ่ได้ การออกแบบร้านให้เล็กลงแต่ยังสร้างยอดขายได้ จึงเป็นอีกวิธีเพิ่มโอกาสในการขยายเครือข่ายสาขา

ไม่ใช่ทุกแบรนด์จะย่อร้านได้ ต้องออกแบบตามธรรมชาติของธุรกิจ

แม้ร้านขนาดเล็กจะเป็นโอกาสในการขยายสาขา แต่ธันยเชษฐ์มองว่าไม่ใช่ทุกแบรนด์จะสามารถใช้โมเดลเดียวกันได้ เพราะแต่ละธุรกิจมีข้อจำกัดด้านพื้นที่ อุปกรณ์ และประสบการณ์การรับประทานที่แตกต่างกัน

อย่าง GAGA ซึ่งเป็นแบรนด์เครื่องดื่ม มีโอกาสปรับขนาดร้านให้เล็กลงได้ค่อนข้างง่าย ขณะที่ The Pizza Company สามารถปรับกระบวนการทำงานและพื้นที่ครัวให้เหมาะกับร้านแบบ Box ได้ แต่สำหรับ Burger King การลดขนาดร้านมีข้อจำกัดมากกว่า เพราะต้องใช้มาตรฐานอุปกรณ์ครัวและระบบระบายอากาศ หรือ Exhaust ที่รองรับการประกอบอาหาร

ทำให้บริษัทอาจทดลองช่องทางอื่น เช่น การนำ Burger King ไปอยู่ในรูปแบบ Food Court ซึ่งเป็นการปรับวิธีเข้าถึงลูกค้าโดยไม่จำเป็นต้องใช้ร้าน Standalone แบบเดิม หรืออย่าง Bonchon ในประเทศไทยวางตำแหน่งเป็นร้านอาหารแบบ Casual Dining ซึ่งเน้นประสบการณ์การรับประทานในร้าน จึงอาจไม่เหมาะกับรูปแบบร้านขนาดเล็กที่ไม่มีที่นั่ง

จะเห็นว่า การขยายออกนอกห้างไม่ใช่การบังคับให้ทุกแบรนด์ใช้โมเดลเดียวกัน แต่ต้องเริ่มจากการเข้าใจธรรมชาติของแบรนด์ แล้วออกแบบรูปแบบร้านให้เหมาะกับข้อจำกัดและโอกาสของแต่ละธุรกิจ

ใช้ข้อมูลวางแผนทำเล ไม่ใช่รอให้แฟรนไชส์เสนออย่างเดียว

เมื่อการขยายสาขาไม่ได้จำกัดอยู่แค่ในศูนย์การค้า การเลือกทำเลจึงซับซ้อนขึ้น Minor Food ใช้ข้อมูลจากหลายแหล่ง รวมถึงข้อมูลประชากรและข้อมูลการเคลื่อนที่ของผู้คนจากผู้ให้บริการภายนอก เพื่อประเมินว่าพื้นที่ใดมีศักยภาพสำหรับแต่ละแบรนด์

ธันยเชษฐ์อธิบายว่า กระบวนการวางแผนมีทั้งการมองจากภาพใหญ่ลงมา หรือ Top Down เพื่อค้นหาพื้นที่ที่ยังมีช่องว่างในการขยายสาขา (White Space) และการพิจารณาจากข้อเสนอของแฟรนไชส์ซี หรือ Bottom Up

ในกรณีที่แฟรนไชส์ซีเสนอทำเลที่สนใจ บริษัทจะนำกลับมาตรวจสอบกับแผนการขยายสาขาและข้อมูลพื้นที่อีกครั้ง เพื่อดูว่าทำเลนั้นเหมาะสมหรือไม่ มีสาขาอื่นอยู่ใกล้เกินไปหรือเปล่า และมีโอกาสรองรับยอดขายตามที่ธุรกิจต้องการหรือไม่

วิธีนี้ช่วยให้การขยายสาขาไม่ได้ขึ้นอยู่กับความรู้สึกหรือความต้องการของผู้ลงทุนเพียงอย่างเดียว แต่มีข้อมูลมาช่วยประกอบการตัดสินใจ และลดความเสี่ยงจากการเปิดร้านในพื้นที่ที่อาจไม่เหมาะกับแบรนด์

ป่าล้อมเมือง อีกทางเลือกเมื่อกรุงเทพฯ เริ่มแข่งขันสูง

นอกจากการออกไปหาพื้นที่ใหม่ในกรุงเทพฯ และปริมณฑล ธันยเชษฐ์ยังเล่าถึงอีกหนึ่งแนวทางที่ Minor Food มองเป็นโอกาส นั่นคือการขยายสาขาในต่างจังหวัดก่อน หรือแนวคิดที่เรียกว่า “ป่าล้อมเมือง”

เหตุผลคือบางตลาดในกรุงเทพฯ มีการแข่งขันสูงและมีร้านอาหารให้เลือกจำนวนมาก ขณะที่บางจังหวัดยังมีช่องว่างให้แบรนด์เข้าไปสร้างตลาดได้ง่ายกว่า ทั้งในแง่จำนวนคู่แข่งและการเข้าถึงผู้บริโภค

ตัวอย่างหนึ่งคือ CHIHO แบรนด์ราเมงที่บริษัทนำเข้ามาเป็นแบรนด์ใหม่ในพอร์ต โดยมองเห็นโอกาสจากตลาดต่างจังหวัดที่ผู้บริโภคเริ่มรู้จักและสนใจอาหารญี่ปุ่นมากขึ้น แต่ตัวเลือกในบางพื้นที่ยังมีไม่มากเท่ากรุงเทพฯ

การเลือกเปิดในพื้นที่ที่การแข่งขันยังไม่หนาแน่นจึงอาจช่วยให้แบรนด์สร้างฐานลูกค้าได้ก่อน อย่างไรก็ตาม การตัดสินใจยังต้องพิจารณาความเหมาะสมของเงินลงทุนและโมเดลแฟรนไชส์ควบคู่กันไป

แนวคิดนี้สะท้อนว่า การเลือกทำเลไม่ได้หมายถึงการมองหาพื้นที่ที่มีคนมากที่สุดเสมอไป แต่ต้องมองหาพื้นที่ที่แบรนด์ยังมีโอกาสเติบโต และสามารถสร้างความแตกต่างจากตัวเลือกที่มีอยู่เดิมได้

จากการทดลองร้านเล็ก สู่เป้าหมาย 4,500 สาขาทั่วโลก

การพัฒนารูปแบบร้านนอกห้างจึงไม่ได้เป็นเพียงการแก้โจทย์เรื่องพื้นที่ของธุรกิจในประเทศไทย แต่ยังเชื่อมโยงกับเป้าหมายการเติบโตของ Minor Food ในระยะยาว

ธันยเชษฐ์ เล่าถึงทิศทางของบริษัทว่า ปัจจุบัน Minor Food มีธุรกิจใน 27 ประเทศ และต้องการขยับจากการเป็นผู้เล่นระดับภูมิภาค (Regional) ไปสู่การเป็นธุรกิจระดับโลก (Global) โดยมีเป้าหมายเพิ่มจำนวนร้านอาหารเป็น 4,500 สาขาภายในปี 2029 พร้อมเพิ่มสัดส่วนร้านแฟรนไชส์จากประมาณ 50% ไปอยู่ที่ 54–55%

การเติบโตในระดับนี้ทำให้บริษัทต้องพัฒนาโมเดลที่สามารถนำไปใช้ซ้ำและขยายได้ในหลายตลาด ไม่ใช่พึ่งพาการลงทุนเปิดร้านขนาดใหญ่ด้วยตัวเองเพียงอย่างเดียว รูปแบบร้านที่ใช้เงินลงทุนต่ำลงและมีความยืดหยุ่นจึงเป็นหนึ่งในเครื่องมือสำคัญที่จะช่วยให้การขยายเครือข่ายทำได้เร็วขึ้น

อย่างไรก็ตาม การขยายไปต่างประเทศไม่ได้หมายถึงการนำรูปแบบเดียวกันไปใช้ทุกตลาด เพราะแต่ละประเทศมีพฤติกรรมผู้บริโภค กำลังซื้อ และวัฒนธรรมการรับประทานอาหารที่แตกต่างกัน Minor Food จึงต้องเปิดพื้นที่ให้แบรนด์และแฟรนไชส์สามารถปรับสินค้า ราคา การตลาด และการสื่อสารให้เหมาะกับบริบทของตลาดท้องถิ่นได้ด้วย

โมเดลต้องคุ้มทั้งบริษัทและแฟรนไชส์ซี

สุดท้าย ธันยเชษฐ์ ย้ำว่า ก่อนจะตัดสินใจขยายแบรนด์หรือรูปแบบร้านใหม่ บริษัทต้องประเมินว่าโมเดลธุรกิจสามารถสร้างผลตอบแทนให้ผู้ลงทุนได้หรือไม่ ไม่ใช่เพียงทำยอดขายได้ดีในมุมของเจ้าของแบรนด์เท่านั้น

เพราะแฟรนไชส์ซีไม่ได้มีเพียงเงินลงทุนเริ่มต้น แต่ยังต้องรับภาระค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน รวมถึงค่าธรรมเนียมและ Royalty ที่ต้องจ่ายให้บริษัท ดังนั้น การลดเงินลงทุนจึงมีความหมายมากกว่าการทำให้ร้านเปิดได้ง่ายขึ้น เพราะยังช่วยลดภาระต้นทุนเริ่มต้นและระดับยอดขายที่ต้องทำให้ถึงจุดคุ้มทุน ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญต่อการตัดสินใจของแฟรนไชส์ซี

ธันยเชษฐ์ ยกตัวอย่างงบลงทุนแต่ละแบรนด์ อาทิ GAGA ใช้เงินลงทุนต่ำกว่า 2 ล้านบาท ขณะที่ CHIHO อยู่ที่ประมาณ 4 ล้านบาทขึ้นไป ส่วน The Pizza Company ซึ่งมีต้นทุนด้านอุปกรณ์และครัวสูงกว่า ปัจจุบัน สามารถปรับเงินลงทุนลงมาอยู่ราว 5–6 ล้านบาท จากเดิมที่เคยสูงกว่า 10 ล้านบาท

นี่จึงเป็นอีกเงื่อนไขที่ทำให้การขยายแฟรนไชส์เกิดขึ้นได้จริง เพราะการมีแบรนด์ที่แข็งแรงหรือโมเดลร้านที่ใช้เงินลงทุนต่ำอาจยังไม่เพียงพอ หากไม่มีระบบหลังบ้านที่ช่วยให้แฟรนไชส์ซีดำเนินธุรกิจได้อย่างต่อเนื่อง

ท้ายที่สุด บทเรียนจากการขยายร้านนอกห้างของ Minor Food จึงไม่ใช่แค่การทำร้านให้เล็กลงหรือหาโลเคชันใหม่ แต่คือการตั้งคำถามกับโมเดลธุรกิจเดิม ทดลองในขนาดที่ควบคุมความเสี่ยงได้ ใช้ข้อมูลตัดสินใจ และออกแบบให้ทั้งบริษัทกับแฟรนไชส์ซีเติบโตไปด้วยกัน

เพราะในวันที่พื้นที่ในห้างเริ่มมีข้อจำกัด การเติบโตของธุรกิจร้านอาหารอาจไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าใครมีสาขามากที่สุด แต่อยู่ที่ว่าใครสามารถสร้างรูปแบบร้านที่เหมาะกับลูกค้าและทำซ้ำได้ในหลายทำเลมากกว่ากัน